Результаты работы одной из компаний группы показывали убыток по итогам года. В связи с убыточной работой руководство решило разработать программу оптимизации затрат без ущерба для производственной деятельности, направленную на сохранение прибыльности компании хотя бы в ближайшей перспективе. Ответственным за ее реализацию стал генеральный директор, рабочую группу возглавил финансовый директор. В программе задействовали руководителей всех структурных подразделений, а также ключевых сотрудников. Для наибольшей отдачи персонал был замотивирован на результат. О премиях речь не шла — всем участникам было гарантировано сохранение рабочих мест. Время показало, что этот шаг оказался очень правильным. Далее группа приступила к поэтапной оптимизации затрат.

Этап 1. Анализ всех затрат.

За основу были взяты фактические расходы за год. У компании 19 основных статей затрат. Самые крупные и важные — заработная плата и налоги. Для ранжирования затрат по структуре, величине и влиянию на бизнес, а также для решения об их сокращении была разработана методика, основанная на весовых коэффициентах для каждой из статей. Каждая статьюя затрат была оценена от одного до пяти баллов по трем критериям:

  • величина (коэффициент N1): 1 — маленькая величина, 5 —- большая величина;
  • влияние на бизнес (коэффициент N2): 1 — почти не влияет, 5 — сильно влияет;
  • возможность сокращения (коэффициент N3): 1 — практически невозможно сократить, 5 — можно легко сократить.

В итоге получается суммарный коэффициент N_SUM. Чем он выше, тем больше причин резать затраты по статье.

Этап 2. Составить график сокращения затрат.

Зарплата и налоги. Чтобы оптимизировать затраты на зарплату и налоги, связанные с ней, пришлось сократить персонал. Эта мера экономии весьма жесткая, но данная статья составляет весомую долю в расходах компании.

Благодаря слаженному взаимодействию рабочей группы с руководителями структурных подразделений удалось сократить около 15 процентов неэффективного персонала, не увеличив заработную плату другим работникам, на которых возложили обязанности уволенных. Анализ показал дефицит кадров в одной из компаний группы. Поэтому часть сотрудников были в нее переведены.

Сотовая связь и аренда помещений. Рабочая группа вместе с директором административно-хозяйственного департамента провели мониторинг затрат на мобильную связь. Как результат, сократили на 10 процентов. Кроме того, ввели жесткие лимиты на связь и контролировали их исполнение.

Переговоры с арендодателем о снижении арендной платы ни к чему не привели. Поэтому решили отказаться от части лишних площадей и немного уплотниться.

Командировочные и представительские расходы. Генеральный директор ввел жесткий контроль за этими статьями расходов. К примеру, получить деньги на подарки или ужин с деловыми партнерами можно, только если предоставишь аргументированное объяснение своих намерений. Так удалось сократить 20 процентов затрат и установить жесткий контроль исполнения установленных нормативов, что позволило удерживать в дальнейшем расходы по перечисленным статьям на заданном уровне. Но этого оказалось недостаточно. Необходимо было каким-то образом еще больше оптимизировать затраты.

 Этап 3. Пересмотр долгосрочных и финансовоемких инвестпроектов.

Для сохранения и устойчивого роста бизнеса до стабилизации финансовой ситуации отказались лишь от долгосрочных и финансовоемких проектов, риски по которым в текущей ситуации явно велики.

Этап 4. Рефинансировать кредитный портфель.

Рефинансирование — это весьма эффективный механизм, который позволяет сократить издержки по кредиту и снизить риск неплатежей, что особенно актуально в период кризиса. По состоянию на конец года в компании был весьма внушительный совокупный кредитный портфель. Проценты по кредитам составляли существенную сумму, а выплата всей задолженности в срок не представлялась возможной. Поэтому было приянято решение рефинансировать портфель. Были проведены переговоры с банками. И, несмотря на наблюдающееся сейчас на рынке ужесточение требований финансовых организаций к заемщикам, удалось привлечь новые кредиты на более выгодных условиях. Эти деньги пошли на погашение старых кредитов. Таким образом, удалось сократить затраты еще на выплате процентов и получить более благоприятные сроки погашения тела кредита.

Этап 6. Провести переговоры с поставщиками о снижении цен.

Переговоры с поставщиками о снижении цен — самое сложное мероприятие, они неохотно шли навстречу. Основной задачей на этом этапе было сохранить качественный сервис и добиться максимально низкой стоимости. Решение этой проблемы поручили менеджерам, которые непосредственно работают с тем или иным контрагентом. Встретились с основными поставщиками, большинство отказались пересматривать цены, объясняя свою позицию тяжелой экономической ситуацией. Однако некоторые партнеры согласились на пересмотр цен в обмен на стопроцентную предоплату и сохранение объемов работ. В результате удалось сократить переменные издержки практически на 1,5 процента.

Результаты программы.

В результате реализации всех описанных выше мер удалось сократить на 1,5 процента статью «Стоимость продаж» (переменные издержки), на 22,7 процента урезать постоянные издержки, а прибыль до налогообложения увеличить с -1 270 тыс. руб. до 526 тыс. руб.

Международная программа ИСФМ «Управленческий учет и принятие решений», Dip MA. Подробнее.
Старт Программы в удобном онлайн формате 2 октября и 1 ноября.

Заявки и подробная информация по эл. почте infoicfn@gmail.com, а также по телефону

+375 (17) 268 50 65 | +375 (17) 268 52 38